La principal tarea de los ejecutivos es lograr que los empleados trabajen unidos de manera sistemática. Como los directores de orquesta, conducen los talentos y acciones de diversos participantes para obtener un resultado deseado. Es un trabajo complicado, que se complica aún más cuando los ejecutivos tratan de lograr que la gente cambie, en vez de continuar con el statu quo. Incluso los mejores CEO pueden tropezar en su intento por motivar a las personas a trabajar unidas en pos de un nuevo objetivo corporativo.

El recuadro "La matriz de consenso" ilustra estas dimensiones. El eje vertical muestra el consenso de los miembros de una organización sobre lo que quieren; el eje horizontal muestra su consenso sobre las causas y efectos. Los empleados de organizaciones en el cuadrante superior izquierdo comparten anhelos sobre lo que obtendrán al ser parte de la organización, aun cuando cada uno pueda tener una visión diferente acerca de que acciones se requerirán para concretar esos anhelos. Microsoft se encontró en esta situación en 1995, cuando Netscape amenazaba con convertirse en la principal "ventana" a traves de la cual las personas usarían sus computadoras. Todos en la empresa querían lo mismo -preservar el dominio de Microsoft sobre los escritorios de trabajo-, pero inicialmente existía escaso consenso acerca de cómo hacerlo.

Más que una revolución en el mercado, Goldstein considera que lo realmente importante es que, con iniciativas como la suya, "podemos conseguir dar un giro a la manera en que el mundo empresarial recibe las propuestas de los niños".

En contraste, muchas empresas que emplean a contratistas independientes y a trabajadores sindicalizados se ubican en la esquina inferior derecha. Estos empleados podrían no sentir mucha pasión por los objetivos de la empresa, pero están dispuestos a seguir los procedimientos prescritos si concuerdan en que esas acciones producirán los resultados necesarios.

En el cuadrante superior derecho se sitúan las empresas cuyos empleados concuerdan en lo que quieren y en cómo lograrlo. Un claro consenso en ambas dimensiones hace sumamente resistentes al cambio a las culturas de estas organizaciones: la gente generalmente está satisfecha con lo que obtiene al trabajar en la organización y concuerda fuertemente en cómo mantener el statu quo.

El escenario final es el cuadrante inferior izquierdo de la matriz de consenso, donde los participantes no concuerdan en lo que quieren ni en cómo hacer las cosas. El eterno conflicto entre las naciones-estado de la península Balcánica ejemplifica esta falta de acuerdo. En las páginas siguientes volveremos sobre cada una de estas situaciones.

Es importante señalar que no existe una posición "óptima" en la matriz de consenso a la que los ejecutivos deban aspirar. Sin embargo, al elegir las herramientas correctas para fomentar la cooperación entre sus empleados, los ejecutivos deben evaluar dónde se sitúa su organización. Las herramientas que inducirán a los empleados en un cuadrante a cooperar con un programa de cambio bien podrían fallar con aquellos en otro cuadrante. De hecho, en cualquier situación dada, la mayoría de las herramientas para generar cooperación no funcionará.

Las herramientas de cooperación pueden agruparse en cuatro grandes categorías: poder, gestión, liderazgo y cultura. En el recuadro "Los cuatro tipos de herramientas de cooperación", hemos vinculado cada categoría a un cuadrante de la matriz de consenso. Aunque los límites no son rígidos, las denominaciones amplias pueden entregar a los ejecutivos un sentido de cuáles herramientas probablemente sean eficaces en diversas situaciones.

Herramientas de poder. Cuando existe escaso consenso entre los miembros de una organización sobre cualquiera de las dimensiones de acuerdo, las únicas herramientas que generarán cooperación son las "herramientas de poder", tales como órdenes, fuerza, coerción y amenazas. El mariscal Josip Broz Tito, líder de Yugoslavia durante la mayor parte de la Guerra Fría, utilizó eficazmente las herramientas de poder. Agrupó en una nación más o menos artificial a los grupos etnicos dispares y antagónicos de la península Balcánica y dijo, en la práctica: "No me importa si ustedes están de acuerdo conmigo o entre sí respecto de la vida que quieren o cómo obtenerla. Lo que yo quiero es que vean que los tengo a tiro de cañón y cooperen". Su metodo funcionó, y las naciones balcánicas vivieron en una paz relativa por varias decadas.

Desde luego, no queremos sugerir con esto que los ejecutivos lleven armas de fuego a la oficina. Pero cuando las facciones de una organización no pueden ponerse de acuerdo en lo que quieren o en que deben hacer, las herramientas de poder son las únicas que funcionan. Jamie Dimon, actualmente CEO de JPMorgan Chase, utilizó estas herramientas durante la integración del banco con su anterior empresa, Bank One. Convencido de que las remuneraciones se habían salido de control (el jefe de recursos humanos de Bank One ganaba más de US$ 5 millones), Dimon se reunió individualmente con los ejecutivos para decirles que se les estaba pagando demasiado y redujo centenares de salarios entre 20% y 50%. Impulsó el reemplazo de la multitud de sistemas de TI de la empresa por una única plataforma, amenazando con tomar el mismo todas las decisiones si el personal de TI no lograba tomar ninguna decisión en seis semanas. Eliminó de golpe centenares de pequeñas y medianas empresas todavía sin visitar de la lista de "prospectos" de la banca de inversión, para que la banca comercial tuviera la oportunidad de trabajar con ellas. Tambien reconfiguró los sistemas de control para que los gerentes de las sucursales minoristas, que antes recibían modestas bonificaciones por cumplir sus cuotas de venta de creditos hipotecarios y otros productos, ahora pudieran perder sus empleos si no cumplían las cuotas.

Hemos incluido en el recuadro tres herramientas -negociación, planificación estrategica e incentivos financieros- para destacar un punto. Estas herramientas funcionarán sólo cuando exista un mínimo de consenso en ambas dimensiones de la matriz. En ambientes de desacuerdo antagónico -ya sea en Medio Oriente o en los tristemente celebres choques entre la alta dirección y el sindicato de mecánicos de Eastern Air Lines-, la negociación generalmente no funciona. Un líder podría utilizar la planificación estrategica para decidir hacia dónde debería dirigirse la organización, pero sin el necesario grado de consenso en ambas dimensiones, el plan estrategico no generará la conducta de cooperación requerida para llegar a ese punto.

Por otra parte, utilizar incentivos financieros -esencialmente pagar a los empleados para que quieran lo que la dirección quiere- podría resultar contraproducente en un ambiente de bajo consenso. Considere, por ejemplo, el mundo de la educación pública primaria y secundaria en EE.UU., que está decididamente en el cuadrante inferior izquierdo de la matriz de consenso. Los docentes, contribuyentes, administradores, padres, estudiantes y políticos tienen prioridades divergentes y fuertes desacuerdos acerca de cómo mejorar. La mayoría de los esquemas de pago por desempeño ha fallado miserablemente a la hora de generar un cambio duradero en las escuelas, debido a que los incentivos financieros son una herramienta que simplemente no funciona en esta situación.

Las herramientas de poder pueden ser extremadamente eficaces en situaciones de bajo consenso. La clave es tener la autoridad para utilizarlas. A veces los ejecutivos se encuentran en situaciones balcanizadas, sin el poder para emplear las únicas herramientas que inducirán a la cooperación bajo tales condiciones. Por ejemplo, si a los ejecutivos se les pide liderar un equipo de proyecto matricial o "ligero" -donde las lealtades de sus miembros entran en conflicto con los objetivos del proyecto-, el camino al exito será tortuoso. Así como un carpintero nunca emprendería un trabajo sin tener en su caja las herramientas necesarias, un ejecutivo inteligente en un ambiente de bajo consenso no accedería a liderar un programa de cambio sin la autoridad para blandir las herramientas de poder adecuadas.

Herramientas de gestión. Las herramientas de cooperación que impulsan el cambio en el cuadrante inferior derecho de la matriz de consenso se enfocan en la coordinación y en los procesos. Estas "herramientas de gestión" incluyen capacitación, procedimientos operativos estandarizados y sistemas de medición. Para que tales herramientas funcionen, los miembros del grupo deben concordar en las causas y efectos, pero no necesariamente en lo que quieren como resultado de participar en la organización.

En muchas empresas, por ejemplo, las razones por las cuales los operarios sindicalizados van al trabajo son muy distintas de las razones de los altos ejecutivos de marketing. Pero si ambos grupos concuerdan en que ciertos procedimientos de producción se traducirán en productos con niveles establecidos de calidad y costo, cooperarán para seguir esos procedimientos.

Los sistemas de medición tambien pueden generar cooperación en situaciones de este tipo. Durante sus primeras dos decadas, Intel mantuvo el margen bruto por chip inicial como su indicador de rentabilidad ampliamente aceptado. En los años 80, los productos DRAM de la empresa, que habían disfrutado de altos márgenes brutos durante los años 70, languidecían frente a la competencia japonesa. Enfocados en el indicador aceptado -e incluso sin un mandato ejecutivo explícito- los ejecutivos medios de diversas partes de la organización cooperaron para trasladar el enfasis desde la producción de DRAM hacia los microprocesadores, que se habían vuelto productos de mayor margen.

Herramientas de liderazgo. Las herramientas útiles en el cuadrante superior izquierdo de la matriz de consenso tienden a estar más orientadas a los resultados que a los procesos. Tales "herramientas de liderazgo" pueden generar cooperación mientras exista un alto nivel de consenso respecto de que un cambio es consistente con la razón por la cual los empleados han decidido trabajar en la empresa, aun cuando el consenso sea bajo respecto de cómo lograr ese cambio. Por ejemplo, los líderes carismáticos que son respetados por los empleados a menudo no tocan el tema de cómo hacer las cosas. Más bien, motivan a la gente a "sólo ir y hacerlas". Los buenos ejecutivos de ventas emplean estas herramientas con habilidad.

Bill Gates utilizó la herramienta de liderazgo que denominamos visión en su memorando de diciembre de 1995 titulado "La oleada de Internet" (The Internet Tidal Wave), que ayudó a los empleados de Microsoft a darse cuenta de que mantener el dominio de la empresa en la industria de software (lo que ellos querían) requería reconocer frontalmente que la naciente World Wide Web se volvería una parte integral de la computación, más que un apendice secundario de las entonces dominantes aplicaciones de escritorio; era un reconocimiento que iba contra las creencias profundamente arraigadas de la mayoría de los empleados. La energica respuesta del equipo de Internet Explorer paralizó a Netscape y se tradujo para Microsoft en una participación de más de 90% en el mercado de navegadores. A finales de 2005, enfrentado a la dura competencia de Google, Gates volvió a emplear esta técnica en su memorando sobre una "ola de servicios" que exigía un cambio desde la venta de software empaquetado hacia la venta de suscripciones.

Las mismas acciones que son consideradas inspiradoras y visionarias entre los empleados en la esquina superior izquierda de la matriz pueden ser vistas con indiferencia o desden por aquellos en los cuadrantes inferiores. Considere el caso de las declaraciones de visión. Cuando los miembros de un grupo concuerdan en lo que quieren lograr, las declaraciones que enuncian hacia dónde debe ir la organización pueden ser inspiradoras y estimulantes. Pero si los empleados no concuerdan en lo que quieren, las declaraciones de visión no contribuirán mucho a cambiar su comportamiento, fuera de inducir un gesto colectivo de incredulidad.

Herramientas de cultura. En las organizaciones situadas en el cuadrante superior derecho de la matriz, los empleados cooperarán casi automáticamente para continuar en la misma dirección. Su profundo consenso en las prioridades, y en el conjunto de acciones que permitirán a la empresa alcanzar esas prioridades, es la esencia de una cultura fuerte. Como escribió Edgar Schein del MIT en Organizational Culture and Leadership, la cultura es "un patrón de supuestos compartidos básicos que fue aprendido por un grupo a medida que fue resolviendo sus problemas de adaptación externa e integración interna, el cual ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerado válido y, por tanto, para ser enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas". En las organizaciones con culturas fuertes las personas instintivamente dan prioridad a opciones similares, y su visión común acerca de cómo funciona el mundo significa que no necesitan debatir mucho sobre la mejor forma de alcanzar esas prioridades. Las empresas con culturas fuertes en muchos sentidos pueden autogestionarse.

Anteriormente señalamos que no existe una posición "óptima" en la matriz de consenso; cada cuadrante plantea sus propios desafíos. La posición de una empresa podría reflejar dónde se halla en su ciclo de vida y está determinada en gran medida por su exito anterior. La mayoría de las organizaciones empieza a la izquierda y a menudo en la parte inferior de la matriz, donde las órdenes de los fundadores impulsan muchas de las prioridades y la forma de llevarlas a efecto. Si los empleados desarrollan metodos eficaces que se traducen en exitos, comenzará a consolidarse un consenso en la dimensión horizontal de acuerdo: las acciones que generarán los resultados deseados. Cuando la empresa prospera, los empleados que se ajustan a esas formas de trabajar y que desean lo mismo que la alta dirección tienden a ser promovidos. Aquellos que no, tienden a abandonar la empresa. Por consiguiente, el exito es el mecanismo que genera consenso en torno a lo que la gente quiere y en cómo lograrlo. El exito mueve a la organización hacia el cuadrante superior derecho.

En contraste, las crisis y los fracasos pueden destruir ese consenso, sumiendo a la organización en el cuadrante inferior izquierdo. Los empleados en crisis dejan de tener certeza y unanimidad en sus creencias acerca de que acciones son necesarias. Los ejecutivos que están dispuestos y en condiciones de utilizar herramientas de poder en tiempos de crisis pueden lograr que los empleados cooperen en un curso de acción correctivo, siempre y cuando esos ejecutivos sepan hacia dónde debe ir la organización y que debe hacerse para llegar hasta allí. De hecho, los expertos en materias de cambio organizacional con frecuencia recomiendan "crear una crisis", porque esta lleva forzosamente a los empleados hacia una situación donde pueden ser obligados a cooperar.

Aunque la estrategia de crear una crisis tiene cierto merito, esta solución simple presenta una dificultad: ¿Que ocurre cuando el CEO percibe la necesidad de un cambio de dirección cuando la empresa todavía goza de buena salud, es decir, cuando la crisis está en el futuro y no en el presente? ¿Y que ocurre cuando esta empresa exitosa además posee una cultura extremadamente fuerte? Ésta fue la situación que enfrentó John Sculley, CEO de Apple Computer entre 1983 y 1993. Proveniente de una exitosa carrera en PepsiCo, Sculley era un ejecutivo excepcional. Durante sus primeros años en Apple, la empresa siguió prosperando. Pero a finales de los años 80, Sculley vislumbró problemas en el horizonte y percibió la necesidad de modificar la estrategia de tres maneras específicas. Primero, observó que los nacientes fabricantes de computadoras de bajo costo, tales como Dell, exploraban amenazadoramente formas de fabricar computadoras de mejor desempeño dentro de sus modelos de negocios de bajo costo. Sculley declaró que Apple necesitaba moverse agresivamente hacia la base del mercado, reduciendo sus precios hasta en 75% a fin de mitigar este destructivo ataque. Segundo, antes de que Microsoft introdujera su sistema operativo Windows, Sculley instó a Apple a abrir su arquitectura patentada y comenzar a vender su celebrado sistema operativo. Tercero, advirtió que los dispositivos portátiles y de mano se convertirían en un importante mercado de crecimiento. En retrospectiva, Sculley visualizó el futuro de su sector con notable claridad.

Pero ser un líder visionario no es tan bueno como parece. Cuando los líderes como Sculley concluyen que el rumbo de su organización debe cambiar, tienen que considerar dónde se encuentra el resto de los empleados dentro de la matriz de consenso. En Apple, estos se hallaban decididamente en el cuadrante superior derecho; algunos decían que Apple había puesto la palabra "culto" en vez de "cultura". Sculley intentó reorganizaciones, despidos, sistemas de control, incentivos financieros, capacitación, sistemas de medición, procedimientos estandarizados, declaraciones de visión, persuasión, planificación estrategica y muchas otras herramientas para generar cooperación hacia los cambios que tenía en mente. Pero nada funcionó. Los empleados de Apple no quisieron escuchar.

Sculley gradualmente perdió credibilidad ante el consejo de administración y sus empleados, a medida que las sucesivas herramientas no lograban producir los cambios que el deseaba, y fue despedido en 1993. El consejo de Apple nombró entonces como CEO a Michael Spindler, jefe de las exitosas operaciones de la empresa en Europa. Spindler tambien descubrió que las únicas herramientas de cooperación de que disponía eran las que reforzaban la cultura de Apple, y fue despedido al cabo de tres años. El consejo trajo entonces a Gil Amelio, quien había rescatado exitosamente a National Semiconductor de profundas dificultades, con la esperanza de que pudiera hacer lo mismo en Apple. No pudo y dejó el cargo tras 18 meses.

Incapaz de reclutar a otro CEO calificado, el consejo de Apple recurrió desesperadamente al expulsado fundador de la empresa, Steve Jobs, como CEO interino. Jobs esencialmente detuvo los intentos por cambiar la empresa y en lugar de eso alentó a las tropas a retomar el diseño de productos atractivos, innovadores y de alta sofisticación, tales como iMac e iPod. Hoy Apple domina el negocio de la música digital. Pero si dentro de su fuerte cultura hubiesen existido las herramientas para generar cooperación hacia la nueva dirección prevista por Sculley, Apple habría capturado gran parte de los frutos que finalmente cayeron en manos de Compaq, Dell y Microsoft.

No todo está perdido para los ejecutivos que ven la necesidad de cambiar una empresa exitosa antes de que se produzca una crisis. Pueden recurrir a la herramienta de la desagregación: la separación de las organizaciones en unidades. Esto permite a los ejecutivos en la nueva unidad crear un consenso diferente entre sus empleados respecto de lo que quieren y cómo obtenerlo, mientras la cultura anterior continúa prosperando en la unidad original.

La desagregación funciona eliminando la necesidad de cooperación entre grupos con objetivos contrapuestos. Fue así como Hewlett-Packard tuvo exito en el disruptivo negocio de las impresoras de inyección de tinta, aun cuando su negocio de impresoras láser prosperaba con un modelo de utilidades muy diferente. HP desagregó el negocio de impresoras, manteniendo la unidad láser en Boise, Idaho, y estableciendo la unidad de inyección de tinta en Vancouver, Washington. Del mismo modo, IBM se mantuvo fuerte en el negocio de computadoras por muchos años -mientras todos sus rivales fracasaban- porque supo utilizar la herramienta de la desagregación. Cuando las minicomputadoras comenzaron a derrotar a las computadoras centrales (o mainframe), IBM creó una unidad de negocios separada en Rochester, Minnesota, para concentrarse en las primeras, que debían ser diseñadas, fabricadas y vendidas bajo un modelo económico muy distinto a las segundas. Cuando las computadoras personales comenzaron a derrotar a las minicomputadoras, IBM desagregó una vez más, estableciendo.

La principal tarea de los ejecutivos es lograr que los empleados trabajen unidos de manera sistemática. Como los directores de orquesta, conducen los talentos y acciones de diversos participantes para obtener un resultado deseado. Es un trabajo complicado, que se complica aún más cuando los ejecutivos tratan de lograr que la gente cambie, en vez de continuar con el statu quo. Incluso los mejores CEO pueden tropezar en su intento por motivar a las personas a trabajar unidas en pos de un nuevo objetivo corporativo.

El recuadro "La matriz de consenso" ilustra estas dimensiones. El eje vertical muestra el consenso de los miembros de una organización sobre lo que quieren; el eje horizontal muestra su consenso sobre las causas y efectos. Los empleados de organizaciones en el cuadrante superior izquierdo comparten anhelos sobre lo que obtendrán al ser parte de la organización, aun cuando cada uno pueda tener una visión diferente acerca de que acciones se requerirán para concretar esos anhelos. Microsoft se encontró en esta situación en 1995, cuando Netscape amenazaba con convertirse en la principal "ventana" a traves de la cual las personas usarían sus computadoras. Todos en la empresa querían lo mismo -preservar el dominio de Microsoft sobre los escritorios de trabajo-, pero inicialmente existía escaso consenso acerca de cómo hacerlo.

Más que una revolución en el mercado, Goldstein considera que lo realmente importante es que, con iniciativas como la suya, "podemos conseguir dar un giro a la manera en que el mundo empresarial recibe las propuestas de los niños".

En contraste, muchas empresas que emplean a contratistas independientes y a trabajadores sindicalizados se ubican en la esquina inferior derecha. Estos empleados podrían no sentir mucha pasión por los objetivos de la empresa, pero están dispuestos a seguir los procedimientos prescritos si concuerdan en que esas acciones producirán los resultados necesarios.

En el cuadrante superior derecho se sitúan las empresas cuyos empleados concuerdan en lo que quieren y en cómo lograrlo. Un claro consenso en ambas dimensiones hace sumamente resistentes al cambio a las culturas de estas organizaciones: la gente generalmente está satisfecha con lo que obtiene al trabajar en la organización y concuerda fuertemente en cómo mantener el statu quo.

El escenario final es el cuadrante inferior izquierdo de la matriz de consenso, donde los participantes no concuerdan en lo que quieren ni en cómo hacer las cosas. El eterno conflicto entre las naciones-estado de la península Balcánica ejemplifica esta falta de acuerdo. En las páginas siguientes volveremos sobre cada una de estas situaciones.

Es importante señalar que no existe una posición "óptima" en la matriz de consenso a la que los ejecutivos deban aspirar. Sin embargo, al elegir las herramientas correctas para fomentar la cooperación entre sus empleados, los ejecutivos deben evaluar dónde se sitúa su organización. Las herramientas que inducirán a los empleados en un cuadrante a cooperar con un programa de cambio bien podrían fallar con aquellos en otro cuadrante. De hecho, en cualquier situación dada, la mayoría de las herramientas para generar cooperación no funcionará.

Las herramientas de cooperación pueden agruparse en cuatro grandes categorías: poder, gestión, liderazgo y cultura. En el recuadro "Los cuatro tipos de herramientas de cooperación", hemos vinculado cada categoría a un cuadrante de la matriz de consenso. Aunque los límites no son rígidos, las denominaciones amplias pueden entregar a los ejecutivos un sentido de cuáles herramientas probablemente sean eficaces en diversas situaciones.

Herramientas de poder. Cuando existe escaso consenso entre los miembros de una organización sobre cualquiera de las dimensiones de acuerdo, las únicas herramientas que generarán cooperación son las "herramientas de poder", tales como órdenes, fuerza, coerción y amenazas. El mariscal Josip Broz Tito, líder de Yugoslavia durante la mayor parte de la Guerra Fría, utilizó eficazmente las herramientas de poder. Agrupó en una nación más o menos artificial a los grupos etnicos dispares y antagónicos de la península Balcánica y dijo, en la práctica: "No me importa si ustedes están de acuerdo conmigo o entre sí respecto de la vida que quieren o cómo obtenerla. Lo que yo quiero es que vean que los tengo a tiro de cañón y cooperen". Su metodo funcionó, y las naciones balcánicas vivieron en una paz relativa por varias decadas.

Desde luego, no queremos sugerir con esto que los ejecutivos lleven armas de fuego a la oficina. Pero cuando las facciones de una organización no pueden ponerse de acuerdo en lo que quieren o en que deben hacer, las herramientas de poder son las únicas que funcionan. Jamie Dimon, actualmente CEO de JPMorgan Chase, utilizó estas herramientas durante la integración del banco con su anterior empresa, Bank One. Convencido de que las remuneraciones se habían salido de control (el jefe de recursos humanos de Bank One ganaba más de US$ 5 millones), Dimon se reunió individualmente con los ejecutivos para decirles que se les estaba pagando demasiado y redujo centenares de salarios entre 20% y 50%. Impulsó el reemplazo de la multitud de sistemas de TI de la empresa por una única plataforma, amenazando con tomar el mismo todas las decisiones si el personal de TI no lograba tomar ninguna decisión en seis semanas. Eliminó de golpe centenares de pequeñas y medianas empresas todavía sin visitar de la lista de "prospectos" de la banca de inversión, para que la banca comercial tuviera la oportunidad de trabajar con ellas. Tambien reconfiguró los sistemas de control para que los gerentes de las sucursales minoristas, que antes recibían modestas bonificaciones por cumplir sus cuotas de venta de creditos hipotecarios y otros productos, ahora pudieran perder sus empleos si no cumplían las cuotas.

Hemos incluido en el recuadro tres herramientas -negociación, planificación estrategica e incentivos financieros- para destacar un punto. Estas herramientas funcionarán sólo cuando exista un mínimo de consenso en ambas dimensiones de la matriz. En ambientes de desacuerdo antagónico -ya sea en Medio Oriente o en los tristemente celebres choques entre la alta dirección y el sindicato de mecánicos de Eastern Air Lines-, la negociación generalmente no funciona. Un líder podría utilizar la planificación estrategica para decidir hacia dónde debería dirigirse la organización, pero sin el necesario grado de consenso en ambas dimensiones, el plan estrategico no generará la conducta de cooperación requerida para llegar a ese punto.

Por otra parte, utilizar incentivos financieros -esencialmente pagar a los empleados para que quieran lo que la dirección quiere- podría resultar contraproducente en un ambiente de bajo consenso. Considere, por ejemplo, el mundo de la educación pública primaria y secundaria en EE.UU., que está decididamente en el cuadrante inferior izquierdo de la matriz de consenso. Los docentes, contribuyentes, administradores, padres, estudiantes y políticos tienen prioridades divergentes y fuertes desacuerdos acerca de cómo mejorar. La mayoría de los esquemas de pago por desempeño ha fallado miserablemente a la hora de generar un cambio duradero en las escuelas, debido a que los incentivos financieros son una herramienta que simplemente no funciona en esta situación.

Las herramientas de poder pueden ser extremadamente eficaces en situaciones de bajo consenso. La clave es tener la autoridad para utilizarlas. A veces los ejecutivos se encuentran en situaciones balcanizadas, sin el poder para emplear las únicas herramientas que inducirán a la cooperación bajo tales condiciones. Por ejemplo, si a los ejecutivos se les pide liderar un equipo de proyecto matricial o "ligero" -donde las lealtades de sus miembros entran en conflicto con los objetivos del proyecto-, el camino al exito será tortuoso. Así como un carpintero nunca emprendería un trabajo sin tener en su caja las herramientas necesarias, un ejecutivo inteligente en un ambiente de bajo consenso no accedería a liderar un programa de cambio sin la autoridad para blandir las herramientas de poder adecuadas.

Herramientas de gestión. Las herramientas de cooperación que impulsan el cambio en el cuadrante inferior derecho de la matriz de consenso se enfocan en la coordinación y en los procesos. Estas "herramientas de gestión" incluyen capacitación, procedimientos operativos estandarizados y sistemas de medición. Para que tales herramientas funcionen, los miembros del grupo deben concordar en las causas y efectos, pero no necesariamente en lo que quieren como resultado de participar en la organización.

En muchas empresas, por ejemplo, las razones por las cuales los operarios sindicalizados van al trabajo son muy distintas de las razones de los altos ejecutivos de marketing. Pero si ambos grupos concuerdan en que ciertos procedimientos de producción se traducirán en productos con niveles establecidos de calidad y costo, cooperarán para seguir esos procedimientos.

Los sistemas de medición tambien pueden generar cooperación en situaciones de este tipo. Durante sus primeras dos decadas, Intel mantuvo el margen bruto por chip inicial como su indicador de rentabilidad ampliamente aceptado. En los años 80, los productos DRAM de la empresa, que habían disfrutado de altos márgenes brutos durante los años 70, languidecían frente a la competencia japonesa. Enfocados en el indicador aceptado -e incluso sin un mandato ejecutivo explícito- los ejecutivos medios de diversas partes de la organización cooperaron para trasladar el enfasis desde la producción de DRAM hacia los microprocesadores, que se habían vuelto productos de mayor margen.

Herramientas de liderazgo. Las herramientas útiles en el cuadrante superior izquierdo de la matriz de consenso tienden a estar más orientadas a los resultados que a los procesos. Tales "herramientas de liderazgo" pueden generar cooperación mientras exista un alto nivel de consenso respecto de que un cambio es consistente con la razón por la cual los empleados han decidido trabajar en la empresa, aun cuando el consenso sea bajo respecto de cómo lograr ese cambio. Por ejemplo, los líderes carismáticos que son respetados por los empleados a menudo no tocan el tema de cómo hacer las cosas. Más bien, motivan a la gente a "sólo ir y hacerlas". Los buenos ejecutivos de ventas emplean estas herramientas con habilidad.

Bill Gates utilizó la herramienta de liderazgo que denominamos visión en su memorando de diciembre de 1995 titulado "La oleada de Internet" (The Internet Tidal Wave), que ayudó a los empleados de Microsoft a darse cuenta de que mantener el dominio de la empresa en la industria de software (lo que ellos querían) requería reconocer frontalmente que la naciente World Wide Web se volvería una parte integral de la computación, más que un apendice secundario de las entonces dominantes aplicaciones de escritorio; era un reconocimiento que iba contra las creencias profundamente arraigadas de la mayoría de los empleados. La energica respuesta del equipo de Internet Explorer paralizó a Netscape y se tradujo para Microsoft en una participación de más de 90% en el mercado de navegadores. A finales de 2005, enfrentado a la dura competencia de Google, Gates volvió a emplear esta técnica en su memorando sobre una "ola de servicios" que exigía un cambio desde la venta de software empaquetado hacia la venta de suscripciones.

Las mismas acciones que son consideradas inspiradoras y visionarias entre los empleados en la esquina superior izquierda de la matriz pueden ser vistas con indiferencia o desden por aquellos en los cuadrantes inferiores. Considere el caso de las declaraciones de visión. Cuando los miembros de un grupo concuerdan en lo que quieren lograr, las declaraciones que enuncian hacia dónde debe ir la organización pueden ser inspiradoras y estimulantes. Pero si los empleados no concuerdan en lo que quieren, las declaraciones de visión no contribuirán mucho a cambiar su comportamiento, fuera de inducir un gesto colectivo de incredulidad.

Herramientas de cultura. En las organizaciones situadas en el cuadrante superior derecho de la matriz, los empleados cooperarán casi automáticamente para continuar en la misma dirección. Su profundo consenso en las prioridades, y en el conjunto de acciones que permitirán a la empresa alcanzar esas prioridades, es la esencia de una cultura fuerte. Como escribió Edgar Schein del MIT en Organizational Culture and Leadership, la cultura es "un patrón de supuestos compartidos básicos que fue aprendido por un grupo a medida que fue resolviendo sus problemas de adaptación externa e integración interna, el cual ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerado válido y, por tanto, para ser enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas". En las organizaciones con culturas fuertes las personas instintivamente dan prioridad a opciones similares, y su visión común acerca de cómo funciona el mundo significa que no necesitan debatir mucho sobre la mejor forma de alcanzar esas prioridades. Las empresas con culturas fuertes en muchos sentidos pueden autogestionarse.

Anteriormente señalamos que no existe una posición "óptima" en la matriz de consenso; cada cuadrante plantea sus propios desafíos. La posición de una empresa podría reflejar dónde se halla en su ciclo de vida y está determinada en gran medida por su exito anterior. La mayoría de las organizaciones empieza a la izquierda y a menudo en la parte inferior de la matriz, donde las órdenes de los fundadores impulsan muchas de las prioridades y la forma de llevarlas a efecto. Si los empleados desarrollan metodos eficaces que se traducen en exitos, comenzará a consolidarse un consenso en la dimensión horizontal de acuerdo: las acciones que generarán los resultados deseados. Cuando la empresa prospera, los empleados que se ajustan a esas formas de trabajar y que desean lo mismo que la alta dirección tienden a ser promovidos. Aquellos que no, tienden a abandonar la empresa. Por consiguiente, el exito es el mecanismo que genera consenso en torno a lo que la gente quiere y en cómo lograrlo. El exito mueve a la organización hacia el cuadrante superior derecho.

En contraste, las crisis y los fracasos pueden destruir ese consenso, sumiendo a la organización en el cuadrante inferior izquierdo. Los empleados en crisis dejan de tener certeza y unanimidad en sus creencias acerca de que acciones son necesarias. Los ejecutivos que están dispuestos y en condiciones de utilizar herramientas de poder en tiempos de crisis pueden lograr que los empleados cooperen en un curso de acción correctivo, siempre y cuando esos ejecutivos sepan hacia dónde debe ir la organización y que debe hacerse para llegar hasta allí. De hecho, los expertos en materias de cambio organizacional con frecuencia recomiendan "crear una crisis", porque esta lleva forzosamente a los empleados hacia una situación donde pueden ser obligados a cooperar.

Aunque la estrategia de crear una crisis tiene cierto merito, esta solución simple presenta una dificultad: ¿Que ocurre cuando el CEO percibe la necesidad de un cambio de dirección cuando la empresa todavía goza de buena salud, es decir, cuando la crisis está en el futuro y no en el presente? ¿Y que ocurre cuando esta empresa exitosa además posee una cultura extremadamente fuerte? Ésta fue la situación que enfrentó John Sculley, CEO de Apple Computer entre 1983 y 1993. Proveniente de una exitosa carrera en PepsiCo, Sculley era un ejecutivo excepcional. Durante sus primeros años en Apple, la empresa siguió prosperando. Pero a finales de los años 80, Sculley vislumbró problemas en el horizonte y percibió la necesidad de modificar la estrategia de tres maneras específicas. Primero, observó que los nacientes fabricantes de computadoras de bajo costo, tales como Dell, exploraban amenazadoramente formas de fabricar computadoras de mejor desempeño dentro de sus modelos de negocios de bajo costo. Sculley declaró que Apple necesitaba moverse agresivamente hacia la base del mercado, reduciendo sus precios hasta en 75% a fin de mitigar este destructivo ataque. Segundo, antes de que Microsoft introdujera su sistema operativo Windows, Sculley instó a Apple a abrir su arquitectura patentada y comenzar a vender su celebrado sistema operativo. Tercero, advirtió que los dispositivos portátiles y de mano se convertirían en un importante mercado de crecimiento. En retrospectiva, Sculley visualizó el futuro de su sector con notable claridad.

Pero ser un líder visionario no es tan bueno como parece. Cuando los líderes como Sculley concluyen que el rumbo de su organización debe cambiar, tienen que considerar dónde se encuentra el resto de los empleados dentro de la matriz de consenso. En Apple, estos se hallaban decididamente en el cuadrante superior derecho; algunos decían que Apple había puesto la palabra "culto" en vez de "cultura". Sculley intentó reorganizaciones, despidos, sistemas de control, incentivos financieros, capacitación, sistemas de medición, procedimientos estandarizados, declaraciones de visión, persuasión, planificación estrategica y muchas otras herramientas para generar cooperación hacia los cambios que tenía en mente. Pero nada funcionó. Los empleados de Apple no quisieron escuchar.

Sculley gradualmente perdió credibilidad ante el consejo de administración y sus empleados, a medida que las sucesivas herramientas no lograban producir los cambios que el deseaba, y fue despedido en 1993. El consejo de Apple nombró entonces como CEO a Michael Spindler, jefe de las exitosas operaciones de la empresa en Europa. Spindler tambien descubrió que las únicas herramientas de cooperación de que disponía eran las que reforzaban la cultura de Apple, y fue despedido al cabo de tres años. El consejo trajo entonces a Gil Amelio, quien había rescatado exitosamente a National Semiconductor de profundas dificultades, con la esperanza de que pudiera hacer lo mismo en Apple. No pudo y dejó el cargo tras 18 meses.

Incapaz de reclutar a otro CEO calificado, el consejo de Apple recurrió desesperadamente al expulsado fundador de la empresa, Steve Jobs, como CEO interino. Jobs esencialmente detuvo los intentos por cambiar la empresa y en lugar de eso alentó a las tropas a retomar el diseño de productos atractivos, innovadores y de alta sofisticación, tales como iMac e iPod. Hoy Apple domina el negocio de la música digital. Pero si dentro de su fuerte cultura hubiesen existido las herramientas para generar cooperación hacia la nueva dirección prevista por Sculley, Apple habría capturado gran parte de los frutos que finalmente cayeron en manos de Compaq, Dell y Microsoft.

No todo está perdido para los ejecutivos que ven la necesidad de cambiar una empresa exitosa antes de que se produzca una crisis. Pueden recurrir a la herramienta de la desagregación: la separación de las organizaciones en unidades. Esto permite a los ejecutivos en la nueva unidad crear un consenso diferente entre sus empleados respecto de lo que quieren y cómo obtenerlo, mientras la cultura anterior continúa prosperando en la unidad original.

La desagregación funciona eliminando la necesidad de cooperación entre grupos con objetivos contrapuestos. Fue así como Hewlett-Packard tuvo exito en el disruptivo negocio de las impresoras de inyección de tinta, aun cuando su negocio de impresoras láser prosperaba con un modelo de utilidades muy diferente. HP desagregó el negocio de impresoras, manteniendo la unidad láser en Boise, Idaho, y estableciendo la unidad de inyección de tinta en Vancouver, Washington. Del mismo modo, IBM se mantuvo fuerte en el negocio de computadoras por muchos años -mientras todos sus rivales fracasaban- porque supo utilizar la herramienta de la desagregación. Cuando las minicomputadoras comenzaron a derrotar a las computadoras centrales (o mainframe), IBM creó una unidad de negocios separada en Rochester, Minnesota, para concentrarse en las primeras, que debían ser diseñadas, fabricadas y vendidas bajo un modelo económico muy distinto a las segundas. Cuando las computadoras personales comenzaron a derrotar a las minicomputadoras, IBM desagregó una vez más, estableciendo.