Hace tres años, en estas páginas, los consultores Laurence Prusak y Thomas H. Davenport presentaron las conclusiones de una encuesta realizada a prominentes autores de temas de gestión donde ellos identificaban a sus propios gurús. Aunque su nombre es desconocido para la mayoría de los lectores de esta revista, James G. March apareció con más menciones que cualquier otra persona, a excepción de Peter Drucker.

March es un autor a quien los expertos recurren cuando quieren absorber nuevas ideas. Es un pensador multifacetico cuya carrera, en las últimas cinco decadas, ha abarcado numerosas disciplinas. Profesor emerito de gestión, sociología, ciencia política y educación de Stanford University, ha dictado cursos sobre temas tan diversos como psicología organizacional, economía del comportamiento, liderazgo, normas para eliminar personas, amistad, toma de decisiones, modelos de la ciencia social, revoluciones, simulación por medios computacionales y estadística.

March es quizás más conocido por sus contribuciones pioneras a la teoría de la organización y gestión. Escribió dos libros clásicos: La teoría de la organización (con Herbert A. Simon) y Teoría de las decisiones económicas de la empresa (con Richard M. Cyert). Junto a Cyert y Simon, March desarrolló una teoría de la empresa que incorpora elementos de la sociología, psicología y economía para entregar una alternativa a las teorías neoclásicas. La idea implícita es que aunque los ejecutivos toman decisiones que intentan ser racionales, la racionalidad se ve "cercada" por las limitaciones humanas y organizacionales. Como resultado, el comportamiento humano no siempre es el que podría predecirse de acuerdo al supuesto de racionalidad.

Además de este trabajo, March es uno de los principales contribuyentes al estudio de las instituciones políticas, en especial a traves de El redescubrimiento de las instituciones y Democratic Governance (ambas obras escritas junto a Johan P. Olsen); al estudio del liderazgo, con Leadership and Ambiguity (escrito con Michael D. Cohen) y On Leadership (escrito con Thierry Weil); y al estudio de la toma de decisiones, con las obras A Primer on Decision Making y The Pursuit of Organizational Intelligence.

La influencia de March sobre los estudiantes de organizaciones y gestión, y sus logros en otras áreas de la ciencia social, le han conferido una reputación casi sin precedentes como erudito riguroso y fuente profunda de sabiduría. En la literatura academica, se ha vuelto casi de rigor citar sus artículos. El profesor John Padgett, de University of Chicago, escribió en la revista Contemporary Sociology: "Jim March es a la teoría de la organización lo que Miles Davis es al jazz () La influencia de March, a diferencia de cualquiera de sus pares, no está limitada a ningún subconjunto de las disciplinas de la ciencia social; ha penetrado por todos lados".

A pesar de su renombre en las ciencias sociales, March no ha confinado sus intereses a tales campos. Además de escribir artículos y libros especializados, realizó una película (Passion and Discipline: Don Quixote's Lessons for Leadership), está actualmente trabajando en otra y ha publicado siete libros de poesía. Las metáforas que ha creado a lo largo de los años, como la "teoría del bote de basura" de la elección organizacional, la "tecnología de la insensatez", el papel de los consultores como "portadores de enfermedades" y el "efecto estufa caliente", reflejan su sensibilidad poetica.

En una reciente entrevista con Diane Coutu, editora senior de HBR, en su casa en Portola Valley, California, March compartió sus pensamientos sobre estetica, liderazgo, la utilidad de la academia, el papel de la insensatez, y la irrelevancia de la relevancia a la hora de buscar ideas. A continuación transcribimos una versión editada de la entrevista.

¿Cómo es que usted llegó a tener semejante influencia en el pensamiento sobre gestión sin ser una figura tan pública como Peter Drucker?

No pretendo tener ningún impacto notable, en parte porque cuestiono la metodología por la cual se me asigna dicho impacto, y en parte porque sospecho que es más fácil penetrar en la conciencia de ideas de la comunidad de negocios cuando uno no se preocupa de la atribución, de la reputación por significado o de la comunicación directa. Y aún si eso no fuera cierto, me temo que mi propio goce deriva más de jugar con las ideas que de venderlas. Soy un academico; hago lo que hacen los academicos. Pienso sobre las cosas, dirijo trabajos de investigación y escribo mis ideas y mis investigaciones en publicaciones profesionales. Mis escritos probablemente son más una forma de comprender mis ideas que de comunicarlas.

Esto suena más recluido de lo que creo ser. De ningún modo soy tan obstinado como para resistirme a que otros lean lo que escribo. Mis artículos son accesibles para cualquier ejecutivo que decida leerlos. No escribo de manera confusa, al menos no deliberadamente, y las ideas no son especialmente difíciles de comprender. Aburridas, quizá, pero no misteriosas.

A usted le gustaba empezar sus clases en Stanford cada año diciendo "No soy ni nunca he sido relevante". ¿Que quería decir con eso?

Era una señal para los estudiantes de que no sería provechoso preguntarme por la utilidad inmediata de lo que iba a decir. Si mis ideas tienen relevancia, entonces eso lo deben ver las personas que estudian las ideas, no la persona que las origina. Para mí, una característica del conocimiento que generalmente es más importante que la relevancia es la belleza de las ideas. Me importa que las ideas tengan algún tipo de elegancia o gracia o sorpresa, todos los cuales son elementos que la belleza te entrega. El teorema del límite central, por ejemplo, es uno de los más importantes de la estadística clásica; nos permite decir cosas sobre los errores de muestreo. Pero para mí, lo principal es que el teorema es extraordinariamente bello. Pienso que cualquiera que enseñe el teorema del límite central debería tratar de comunicar ese goce estetico a los estudiantes.

Charlie Lave y yo escribimos Introduction to Models in the Social Sciences. Entre los libros que he escrito, es uno de mis favoritos. Presenta a los estudiantes los rudimentos de cuatro modelos muy fundamentales de la ciencia social. Trata la creación de modelos como una forma de arte. La enseñanza siempre tendrá un elemento de esteticismo, porque los academicos están obligados a promover la belleza de igual forma que la verdad y la justicia.

Ésta parece ser su sensibilidad artística. ¿Cómo explica semejante sensibilidad en un mundo donde las empresas demandan soluciones prácticas de manera tan desesperada?

Ninguna organización funciona si los baños no funcionan, pero no creo que mi trabajo sea encontrar soluciones a los problemas de las empresas. Si un ejecutivo le pregunta a un consultor academico que hacer y el consultor le responde, entonces habría que despedir al consultor. Ningún academico tiene la experiencia necesaria para saber lo suficiente del contexto de un problema de gestión como para dar un consejo concreto sobre una situación específica. Lo que un consultor academico puede hacer es decir algunas cosas que, en combinación con el conocimiento del contexto que tiene el ejecutivo, pueden conducir a una mejor solución. Los progresos se logran por la combinación del conocimiento academico y experiencial, no por la sustitución de uno por el otro.

Cuando era más joven -más joven y más pobre, supongo-, solía realizar consultoría relativamente tecnica sobre temas que involucraban cuestiones de estadística o metodos de investigación. Ya no hago eso. De vez en cuando hago algo que humorísticamente llamo "consultoría", pero quizás sea mejor verlo como un metodo para que alguien me pague el almuerzo. Si alguien me llama y dice que un ejecutivo quiere hablar conmigo, suelo responder que es casi seguro que no tengo nada útil para decirle. Pero si la respuesta es que no importa, que el ejecutivo igualmente quiere almorzar conmigo, entonces con todo gusto almuerzo con el. Pienso que normalmente sería difícil descubrir algún uso práctico a esas conversaciones, pero puede ser que algunas veces yo tenga una manera suficientemente distinta de ver las cosas que logre ayudar a un ejecutivo en alguna forma marginal. En general, los ejecutivos son lo bastante sensatos como para no invitarme a almorzar, y termino pagándome yo mismo la mayoría de mis almuerzos.

En los últimos años el liderazgo se ha convertido en un tema de gran interes y en una gran industria. ¿Que está pasando en la investigación sobre liderazgo?

Dudo que "liderazgo" sea un concepto útil para la academia seria. La idea de liderazgo se implanta en nuestra interpretación de la historia debido a nuestros mitos humanos, o la forma en que pensamos que la historia tendría que describirse. Como resultado, el hecho de que la gente hable de líderes y les atribuya importancia no es sorprendente ni instructivo. Aunque existe un buen trabajo sobre varios aspectos de las relaciones asimetricas en la vida, las aseveraciones de carácter general sobre liderazgo son más una característica de los amateurs que de los profesionales. A menos que se logre establecer un vínculo con un conocimiento significativo, y hasta que esto ocurra, el pensamiento sobre liderazgo producirá más artículos en revistas populares que en publicaciones profesionales, y más sermones y tautologías que ideas poderosas. Mientras tanto, para que los academicos dedicados al liderazgo generen algunas ideas buenas, es necesario que desarrollen defensas para protegerse de las tentaciones de la utilidad inmediata.

En mi curso sobre liderazgo y literatura, termine con un listado de alrededor de diez temas, por ejemplo, poder, dominio y subordinación; ambigüedad y coherencia; genero y sexualidad; relación entre la vida privada y la pública. No era una lista única, ni menos completa. Es posible encontrar explicación para cada uno de los temas en la ciencia social, pero pienso que generalmente se los trata con mayor profundidad en las grandes obras de la literatura. Un tema, que yo solía analizar mirando la obra Santa Juana de George Bernard Shaw, es cómo la locura, la herejía y la genialidad están relacionadas. Muchas veces describimos a los grandes líderes como personas que tienen el empuje, la visión, la imaginación y la creatividad para transformar sus organizaciones a traves de ideas nuevas y audaces. Por cierto que en retrospectiva a veces descubrimos que esas herejías fueron la base para que se produjeran cambios necesarios y osados, pero normalmente la herejía es sólo locura. La mayoría de las nuevas ideas audaces son tontas o peligrosas, y debidamente rechazadas o ignoradas. Aunque puede ser cierto que los grandes genios suelen ser herejes, rara vez los herejes son grandes genios. Si pudieramos identificar a los herejes que resultarán ser genios, la vida sería mucho más fácil de lo que es. Existen abundantes pruebas de que no podemos hacerlo.

Herramientas de liderazgo. Las herramientas útiles en el cuadrante superior izquierdo de la matriz de consenso tienden a estar más orientadas a los resultados que a los procesos. Tales "herramientas de liderazgo" pueden generar cooperación mientras exista un alto nivel de consenso respecto de que un cambio es consistente con la razón por la cual los empleados han decidido trabajar en la empresa, aun cuando el consenso sea bajo respecto de cómo lograr ese cambio. Por ejemplo, los líderes carismáticos que son respetados por los empleados a menudo no tocan el tema de cómo hacer las cosas. Más bien, motivan a la gente a "sólo ir y hacerlas". Los buenos ejecutivos de ventas emplean estas herramientas con habilidad.

En su película sobre Don Quijote y el liderazgo, usted dice que si sólo confiamos cuando la confianza está garantizada, sólo amamos cuando el amor es correspondido y sólo aprendemos cuando el aprendizaje es valioso, entonces estamos abandonando un aspecto esencial de nuestra humanidad. ¿Cómo es que perdemos nuestra humanidad?

Justificamos nuestras acciones por sus consecuencias. Pero la justificación según las consecuencias es sólo una parte de nuestra condición humana. Es un viejo tema, que intentaron resolver Kant y Kierkegaard, entre muchos otros. Una vez dicte un curso sobre la amistad que me reforzó esta idea. Al final del curso, surgió una llamativa diferencia entre algunos de los estudiantes y yo. Ellos veían la amistad como una relación de intercambio: mi amigo es mi amigo porque de una u otra forma me es útil. En cambio, yo veía la amistad como una relación discrecional. Si eres mi amigo entonces tengo varias obligaciones para contigo, que no tienen nada que ver con tu comportamiento. En ese curso tambien hablamos de la confianza. Los estudiantes decían: "¿Pero cómo puedes confiar en alguien a menos que sea confiable?". Entonces les pregunte por que llamaban a eso "confianza". Me sonaba como un intercambio calculado. Para que la confianza sea algo realmente significativo, hay que confiar en alguien que no sea digno de confiar. De lo contrario, no es más que una transacción racional típica. Las relaciones entre los líderes y aquellos que se encuentran entre los líderes y sus seguidores sin duda involucran elementos de simple intercambio y reciprocidad, pero los seres humanos son capaces de experimentar -y a menudo demostrar- sentimientos más discrecionales de compromiso con el otro.

Usted ha dicho que los academicos y los ejecutivos hacen cosas fundamentalmente diferentes. ¿Podría explicarlo en mayor detalle?

Es necesario tener conocimientos academicos y experienciales, pero ambos son diferentes. El academico trata de descubrir ¿que está pasando aquí?, ¿cuáles son los procesos subyacentes que hacen que el sistema se dirija hacia adonde va?, ¿que está pasando o que podría pasar? Los academicos hablan sobre ideas que describen los mecanismos básicos que dan forma a la historia de la gestión: racionalidad limitada, difusión de formas legítimas, acoplamiento flexible, riesgos de lo nuevo, trampas de la aptitud, capacidad de absorción y otros. En cambio, el conocimiento experiencial se centra en un contexto específico en un momento en particular y en los acontecimientos de la experiencia personal. Puede que sean generalizables o no a cosas más amplias y períodos de tiempo más largos, puede que fluyan o no hacia una poderosa teoría, pero brindan una gran cantidad de información sobre una situación en particular. El conocimiento de un academico no puede aplicarse a un contexto concreto y muy específico, salvo superficialmente. El conocimiento academico sobre los fundamentos se vuelve más útil en entornos nuevos o cambiantes, cuando los ejecutivos se enfrentan a lo inesperado o lo desconocido. Este conocimiento brinda marcos alternativos para ver los problemas, más que soluciones a los mismos.

Junto con Richard Cyert y Herb Simon, usted sentó las bases del campo de la economía del comportamiento. ¿Piensa que comenzaron una revolución?

La academia es una actividad comunitaria. Nadie viene primero, y nadie está solo. En la medida en que haya existido una "revolución" de la economía del comportamiento, es una revolución que fue iniciada por muchos. Hoy en día, los economistas y otros profesionales sí hablan bastante sobre racionalidad limitada. Pero los economistas tienen mayor propensión a ver los límites de la racionalidad como perturbaciones menores que se ajustan fácilmente dentro de alguna variación de la teoría económica neoclásica, y no como cuestionamientos fundamentales. Una vez escribí un artículo sobre la tendencia de los economistas a mantener la teoría neoclásica reinterpretando sus definiciones y restricciones. Titule el artículo "The War Is Over, and the Victors Have Lost" ("La guerra ha terminado, y los vencedores han perdido") para resaltar cómo la economía tendió a volverse tan tautológica que "explica" todo a expensas de abandonar el poder predictivo. La economía como teoría amenaza convertirse en la economía como fe.

Usted ha trabajado en una extraordinaria cantidad de disciplinas. ¿Existe alguna pregunta fundamental que haya tratado de responder?

No pienso que haya sido para tanto. Sólo da la casualidad que las disciplinas están organizadas de tal manera que las áreas de investigación relativamente reducidas en las que me he centrado traspasan los límites de varias disciplinas estándar. He estudiado la resolución de problemas y la toma de decisiones y de riesgos, el procesamiento de información, la innovación y el cambio, el aprendizaje, la selección, y la creación y revisión de reglas e identidades. A muy grandes rasgos, pienso que podría decirse que me he concentrado principalmente en los aspectos cognitivos de las organizaciones, siempre que el termino "cognitivo" incluya elementos tales como conflicto, sesgo, seguimiento de reglas y confusión.

Gran parte de su trabajo de investigación se ha centrado, de una u otra manera, en aprender. ¿Que relación tiene esto con el "efecto estufa caliente"?

Ese termino proviene de un artículo que escribimos con Jerker Denrell, pero está robado de la sabiduría de Mark Twain, quien dijo que si un gato se sube alguna vez a una estufa caliente, nunca más volverá a subirse a otra. Y eso es bueno. Pero tampoco volverá a subirse a una estufa fría, y eso quizá no sea bueno.

El "efecto estufa caliente" es un problema fundamental del aprendizaje. El aprendizaje reduce la probabilidad de que volvamos a hacer algo con lo que tuvimos problemas, como es lógico. Pero eso significa que sabemos menos sobre los ámbitos en los que nos fue mal que sobre aquellos los que nos fue bien. Cabe preguntarse, "¿y por que eso podría ser un problema?". Será un problema cada vez que la primera experiencia que tenemos con una alternativa no es, por un motivo u otro, similar a lo que serían las experiencias subsiguientes. Sin duda el "efecto estufa caliente" genera problemas en los ámbitos donde la práctica hace la diferencia. Por ejemplo, es probable que genere el abandono prematuro de un metodo o una tecnología.

Una de las modalidades del "efecto estufa caliente" es la trampa de la aptitud, en la cual el aprendizaje estimula a los individuos a mantener y mejorar las habilidades que ya han perfeccionado, en vez de invertir tiempo en adquirir destrezas nuevas. Algunos de mis nietos me dicen: "No somos muy buenos en matemáticas, así que no vamos a estudiar más matemáticas". Yo les digo: "Un minuto. Las matemáticas son un deporte de práctica. Si no eres bueno, debes practicar más". Eso va contra la intuición, y se opone a la lógica central del aprendizaje experiencial, para no hablar de los sentimientos de mis nietos sobre el control de sus propias vidas. Tambien se ha demostrado que el "efecto estufa caliente" conduce a una aversión al riesgo de parte de quienes están asumiendo al aprendizaje experiencial. Es posible limitar el "efecto estufa caliente" disminuyendo el ritmo de aprendizaje, de modo de aumentar la muestra de alternativas que tienen resultados deficientes. Eso obviamente tiene el costo de generar perdidas en el corto plazo y, por lo tanto, es difícil de aplicar a un sistema adaptativo.

Usted ha escrito sobre la importancia de una "tecnología de la insensatez". ¿Podría contarnos un poco sobre eso? A veces ese artículo aparece citado -por personas que no lo han leído detenidamente- como un entusiasmo generico por la insensatez. Bueno, quizá lo sea, pero el artículo en realidad se centraba en un argumento mucho más focalizado. Tenía que ver con la forma en que se crean sistemas de valores interesantes. A mí me parecía que uno de los temas importantes para cualquier persona interesada en comprender o mejorar el comportamiento era saber de dónde vienen las preferencias en vez de simplemente aceptarlas como algo dado.

Entonces, por ejemplo, solía pedirles a los estudiantes que explicaran la anomalía factual de que en el mundo existen más mujeres interesantes que hombres interesantes. No se les daba la opción de cuestionar el hecho. La noción clave estaba referida al desarrollo: cuando una mujer nace, generalmente es una niña, y a las niñas suele decírseles que, por ser niñas, pueden hacer las cosas sin mayor motivo. Pueden ser impredecibles, incoherentes, ilógicas. Pero luego una chica va a la escuela, y ahí se le dice que es una persona educada. Al ser una persona educada, una mujer debe hacer las cosas de manera coherente, analítica, etc. Entonces va por la vida haciendo las cosas sin mayores razones y luego tratando de entender las razones, y en el proceso, desarrolla un sistema de valores muy sofisticado, un sistema que se adapta mucho al entorno. Este sistema de valores es el que le permitió a una mujer que estaba sentada en una reunión que yo estaba presidiendo mirar a los hombres y decir: "Por lo que veo, sus supuestos son correctos. Y tambien pareciera que sus conclusiones se deducen de sus supuestos. Pero sus conclusiones son erróneas". Y tenía razón. Los hombres, en cambio, generalmente son niños cuando nacen. Se les enseña que, por ser niños, son directos, coherentes y analíticos. Luego van a la escuela, y se les dice que son directos, coherentes y analíticos. Entonces los hombres van por la vida siendo directos, coherentes y analíticos: con las metas de una persona de dos años. Y es por eso que los hombres son menos interesantes y más predecibles que las mujeres. No combinan sus análisis con la insensatez.

Hace tres años, en estas páginas, los consultores Laurence Prusak y Thomas H. Davenport presentaron las conclusiones de una encuesta realizada a prominentes autores de temas de gestión donde ellos identificaban a sus propios gurús. Aunque su nombre es desconocido para la mayoría de los lectores de esta revista, James G. March apareció con más menciones que cualquier otra persona, a excepción de Peter Drucker.

March es un autor a quien los expertos recurren cuando quieren absorber nuevas ideas. Es un pensador multifacetico cuya carrera, en las últimas cinco decadas, ha abarcado numerosas disciplinas. Profesor emerito de gestión, sociología, ciencia política y educación de Stanford University, ha dictado cursos sobre temas tan diversos como psicología organizacional, economía del comportamiento, liderazgo, normas para eliminar personas, amistad, toma de decisiones, modelos de la ciencia social, revoluciones, simulación por medios computacionales y estadística.

March es quizás más conocido por sus contribuciones pioneras a la teoría de la organización y gestión. Escribió dos libros clásicos: La teoría de la organización (con Herbert A. Simon) y Teoría de las decisiones económicas de la empresa (con Richard M. Cyert). Junto a Cyert y Simon, March desarrolló una teoría de la empresa que incorpora elementos de la sociología, psicología y economía para entregar una alternativa a las teorías neoclásicas. La idea implícita es que aunque los ejecutivos toman decisiones que intentan ser racionales, la racionalidad se ve "cercada" por las limitaciones humanas y organizacionales. Como resultado, el comportamiento humano no siempre es el que podría predecirse de acuerdo al supuesto de racionalidad.

Además de este trabajo, March es uno de los principales contribuyentes al estudio de las instituciones políticas, en especial a traves de El redescubrimiento de las instituciones y Democratic Governance (ambas obras escritas junto a Johan P. Olsen); al estudio del liderazgo, con Leadership and Ambiguity (escrito con Michael D. Cohen) y On Leadership (escrito con Thierry Weil); y al estudio de la toma de decisiones, con las obras A Primer on Decision Making y The Pursuit of Organizational Intelligence.

La influencia de March sobre los estudiantes de organizaciones y gestión, y sus logros en otras áreas de la ciencia social, le han conferido una reputación casi sin precedentes como erudito riguroso y fuente profunda de sabiduría. En la literatura academica, se ha vuelto casi de rigor citar sus artículos. El profesor John Padgett, de University of Chicago, escribió en la revista Contemporary Sociology: "Jim March es a la teoría de la organización lo que Miles Davis es al jazz () La influencia de March, a diferencia de cualquiera de sus pares, no está limitada a ningún subconjunto de las disciplinas de la ciencia social; ha penetrado por todos lados".

A pesar de su renombre en las ciencias sociales, March no ha confinado sus intereses a tales campos. Además de escribir artículos y libros especializados, realizó una película (Passion and Discipline: Don Quixote's Lessons for Leadership), está actualmente trabajando en otra y ha publicado siete libros de poesía. Las metáforas que ha creado a lo largo de los años, como la "teoría del bote de basura" de la elección organizacional, la "tecnología de la insensatez", el papel de los consultores como "portadores de enfermedades" y el "efecto estufa caliente", reflejan su sensibilidad poetica.

En una reciente entrevista con Diane Coutu, editora senior de HBR, en su casa en Portola Valley, California, March compartió sus pensamientos sobre estetica, liderazgo, la utilidad de la academia, el papel de la insensatez, y la irrelevancia de la relevancia a la hora de buscar ideas. A continuación transcribimos una versión editada de la entrevista.

¿Cómo es que usted llegó a tener semejante influencia en el pensamiento sobre gestión sin ser una figura tan pública como Peter Drucker?

No pretendo tener ningún impacto notable, en parte porque cuestiono la metodología por la cual se me asigna dicho impacto, y en parte porque sospecho que es más fácil penetrar en la conciencia de ideas de la comunidad de negocios cuando uno no se preocupa de la atribución, de la reputación por significado o de la comunicación directa. Y aún si eso no fuera cierto, me temo que mi propio goce deriva más de jugar con las ideas que de venderlas. Soy un academico; hago lo que hacen los academicos. Pienso sobre las cosas, dirijo trabajos de investigación y escribo mis ideas y mis investigaciones en publicaciones profesionales. Mis escritos probablemente son más una forma de comprender mis ideas que de comunicarlas.

Esto suena más recluido de lo que creo ser. De ningún modo soy tan obstinado como para resistirme a que otros lean lo que escribo. Mis artículos son accesibles para cualquier ejecutivo que decida leerlos. No escribo de manera confusa, al menos no deliberadamente, y las ideas no son especialmente difíciles de comprender. Aburridas, quizá, pero no misteriosas.

A usted le gustaba empezar sus clases en Stanford cada año diciendo "No soy ni nunca he sido relevante". ¿Que quería decir con eso?

Era una señal para los estudiantes de que no sería provechoso preguntarme por la utilidad inmediata de lo que iba a decir. Si mis ideas tienen relevancia, entonces eso lo deben ver las personas que estudian las ideas, no la persona que las origina. Para mí, una característica del conocimiento que generalmente es más importante que la relevancia es la belleza de las ideas. Me importa que las ideas tengan algún tipo de elegancia o gracia o sorpresa, todos los cuales son elementos que la belleza te entrega. El teorema del límite central, por ejemplo, es uno de los más importantes de la estadística clásica; nos permite decir cosas sobre los errores de muestreo. Pero para mí, lo principal es que el teorema es extraordinariamente bello. Pienso que cualquiera que enseñe el teorema del límite central debería tratar de comunicar ese goce estetico a los estudiantes.

Charlie Lave y yo escribimos Introduction to Models in the Social Sciences. Entre los libros que he escrito, es uno de mis favoritos. Presenta a los estudiantes los rudimentos de cuatro modelos muy fundamentales de la ciencia social. Trata la creación de modelos como una forma de arte. La enseñanza siempre tendrá un elemento de esteticismo, porque los academicos están obligados a promover la belleza de igual forma que la verdad y la justicia.

Ésta parece ser su sensibilidad artística. ¿Cómo explica semejante sensibilidad en un mundo donde las empresas demandan soluciones prácticas de manera tan desesperada?

Ninguna organización funciona si los baños no funcionan, pero no creo que mi trabajo sea encontrar soluciones a los problemas de las empresas. Si un ejecutivo le pregunta a un consultor academico que hacer y el consultor le responde, entonces habría que despedir al consultor. Ningún academico tiene la experiencia necesaria para saber lo suficiente del contexto de un problema de gestión como para dar un consejo concreto sobre una situación específica. Lo que un consultor academico puede hacer es decir algunas cosas que, en combinación con el conocimiento del contexto que tiene el ejecutivo, pueden conducir a una mejor solución. Los progresos se logran por la combinación del conocimiento academico y experiencial, no por la sustitución de uno por el otro.

Cuando era más joven -más joven y más pobre, supongo-, solía realizar consultoría relativamente tecnica sobre temas que involucraban cuestiones de estadística o metodos de investigación. Ya no hago eso. De vez en cuando hago algo que humorísticamente llamo "consultoría", pero quizás sea mejor verlo como un metodo para que alguien me pague el almuerzo. Si alguien me llama y dice que un ejecutivo quiere hablar conmigo, suelo responder que es casi seguro que no tengo nada útil para decirle. Pero si la respuesta es que no importa, que el ejecutivo igualmente quiere almorzar conmigo, entonces con todo gusto almuerzo con el. Pienso que normalmente sería difícil descubrir algún uso práctico a esas conversaciones, pero puede ser que algunas veces yo tenga una manera suficientemente distinta de ver las cosas que logre ayudar a un ejecutivo en alguna forma marginal. En general, los ejecutivos son lo bastante sensatos como para no invitarme a almorzar, y termino pagándome yo mismo la mayoría de mis almuerzos.

En los últimos años el liderazgo se ha convertido en un tema de gran interes y en una gran industria. ¿Que está pasando en la investigación sobre liderazgo?

Dudo que "liderazgo" sea un concepto útil para la academia seria. La idea de liderazgo se implanta en nuestra interpretación de la historia debido a nuestros mitos humanos, o la forma en que pensamos que la historia tendría que describirse. Como resultado, el hecho de que la gente hable de líderes y les atribuya importancia no es sorprendente ni instructivo. Aunque existe un buen trabajo sobre varios aspectos de las relaciones asimetricas en la vida, las aseveraciones de carácter general sobre liderazgo son más una característica de los amateurs que de los profesionales. A menos que se logre establecer un vínculo con un conocimiento significativo, y hasta que esto ocurra, el pensamiento sobre liderazgo producirá más artículos en revistas populares que en publicaciones profesionales, y más sermones y tautologías que ideas poderosas. Mientras tanto, para que los academicos dedicados al liderazgo generen algunas ideas buenas, es necesario que desarrollen defensas para protegerse de las tentaciones de la utilidad inmediata.

En mi curso sobre liderazgo y literatura, termine con un listado de alrededor de diez temas, por ejemplo, poder, dominio y subordinación; ambigüedad y coherencia; genero y sexualidad; relación entre la vida privada y la pública. No era una lista única, ni menos completa. Es posible encontrar explicación para cada uno de los temas en la ciencia social, pero pienso que generalmente se los trata con mayor profundidad en las grandes obras de la literatura. Un tema, que yo solía analizar mirando la obra Santa Juana de George Bernard Shaw, es cómo la locura, la herejía y la genialidad están relacionadas. Muchas veces describimos a los grandes líderes como personas que tienen el empuje, la visión, la imaginación y la creatividad para transformar sus organizaciones a traves de ideas nuevas y audaces. Por cierto que en retrospectiva a veces descubrimos que esas herejías fueron la base para que se produjeran cambios necesarios y osados, pero normalmente la herejía es sólo locura. La mayoría de las nuevas ideas audaces son tontas o peligrosas, y debidamente rechazadas o ignoradas. Aunque puede ser cierto que los grandes genios suelen ser herejes, rara vez los herejes son grandes genios. Si pudieramos identificar a los herejes que resultarán ser genios, la vida sería mucho más fácil de lo que es. Existen abundantes pruebas de que no podemos hacerlo.

Herramientas de liderazgo. Las herramientas útiles en el cuadrante superior izquierdo de la matriz de consenso tienden a estar más orientadas a los resultados que a los procesos. Tales "herramientas de liderazgo" pueden generar cooperación mientras exista un alto nivel de consenso respecto de que un cambio es consistente con la razón por la cual los empleados han decidido trabajar en la empresa, aun cuando el consenso sea bajo respecto de cómo lograr ese cambio. Por ejemplo, los líderes carismáticos que son respetados por los empleados a menudo no tocan el tema de cómo hacer las cosas. Más bien, motivan a la gente a "sólo ir y hacerlas". Los buenos ejecutivos de ventas emplean estas herramientas con habilidad.

En su película sobre Don Quijote y el liderazgo, usted dice que si sólo confiamos cuando la confianza está garantizada, sólo amamos cuando el amor es correspondido y sólo aprendemos cuando el aprendizaje es valioso, entonces estamos abandonando un aspecto esencial de nuestra humanidad. ¿Cómo es que perdemos nuestra humanidad?

Justificamos nuestras acciones por sus consecuencias. Pero la justificación según las consecuencias es sólo una parte de nuestra condición humana. Es un viejo tema, que intentaron resolver Kant y Kierkegaard, entre muchos otros. Una vez dicte un curso sobre la amistad que me reforzó esta idea. Al final del curso, surgió una llamativa diferencia entre algunos de los estudiantes y yo. Ellos veían la amistad como una relación de intercambio: mi amigo es mi amigo porque de una u otra forma me es útil. En cambio, yo veía la amistad como una relación discrecional. Si eres mi amigo entonces tengo varias obligaciones para contigo, que no tienen nada que ver con tu comportamiento. En ese curso tambien hablamos de la confianza. Los estudiantes decían: "¿Pero cómo puedes confiar en alguien a menos que sea confiable?". Entonces les pregunte por que llamaban a eso "confianza". Me sonaba como un intercambio calculado. Para que la confianza sea algo realmente significativo, hay que confiar en alguien que no sea digno de confiar. De lo contrario, no es más que una transacción racional típica. Las relaciones entre los líderes y aquellos que se encuentran entre los líderes y sus seguidores sin duda involucran elementos de simple intercambio y reciprocidad, pero los seres humanos son capaces de experimentar -y a menudo demostrar- sentimientos más discrecionales de compromiso con el otro.

Usted ha dicho que los academicos y los ejecutivos hacen cosas fundamentalmente diferentes. ¿Podría explicarlo en mayor detalle?

Es necesario tener conocimientos academicos y experienciales, pero ambos son diferentes. El academico trata de descubrir ¿que está pasando aquí?, ¿cuáles son los procesos subyacentes que hacen que el sistema se dirija hacia adonde va?, ¿que está pasando o que podría pasar? Los academicos hablan sobre ideas que describen los mecanismos básicos que dan forma a la historia de la gestión: racionalidad limitada, difusión de formas legítimas, acoplamiento flexible, riesgos de lo nuevo, trampas de la aptitud, capacidad de absorción y otros. En cambio, el conocimiento experiencial se centra en un contexto específico en un momento en particular y en los acontecimientos de la experiencia personal. Puede que sean generalizables o no a cosas más amplias y períodos de tiempo más largos, puede que fluyan o no hacia una poderosa teoría, pero brindan una gran cantidad de información sobre una situación en particular. El conocimiento de un academico no puede aplicarse a un contexto concreto y muy específico, salvo superficialmente. El conocimiento academico sobre los fundamentos se vuelve más útil en entornos nuevos o cambiantes, cuando los ejecutivos se enfrentan a lo inesperado o lo desconocido. Este conocimiento brinda marcos alternativos para ver los problemas, más que soluciones a los mismos.

Junto con Richard Cyert y Herb Simon, usted sentó las bases del campo de la economía del comportamiento. ¿Piensa que comenzaron una revolución?

La academia es una actividad comunitaria. Nadie viene primero, y nadie está solo. En la medida en que haya existido una "revolución" de la economía del comportamiento, es una revolución que fue iniciada por muchos. Hoy en día, los economistas y otros profesionales sí hablan bastante sobre racionalidad limitada. Pero los economistas tienen mayor propensión a ver los límites de la racionalidad como perturbaciones menores que se ajustan fácilmente dentro de alguna variación de la teoría económica neoclásica, y no como cuestionamientos fundamentales. Una vez escribí un artículo sobre la tendencia de los economistas a mantener la teoría neoclásica reinterpretando sus definiciones y restricciones. Titule el artículo "The War Is Over, and the Victors Have Lost" ("La guerra ha terminado, y los vencedores han perdido") para resaltar cómo la economía tendió a volverse tan tautológica que "explica" todo a expensas de abandonar el poder predictivo. La economía como teoría amenaza convertirse en la economía como fe.

Usted ha trabajado en una extraordinaria cantidad de disciplinas. ¿Existe alguna pregunta fundamental que haya tratado de responder?

No pienso que haya sido para tanto. Sólo da la casualidad que las disciplinas están organizadas de tal manera que las áreas de investigación relativamente reducidas en las que me he centrado traspasan los límites de varias disciplinas estándar. He estudiado la resolución de problemas y la toma de decisiones y de riesgos, el procesamiento de información, la innovación y el cambio, el aprendizaje, la selección, y la creación y revisión de reglas e identidades. A muy grandes rasgos, pienso que podría decirse que me he concentrado principalmente en los aspectos cognitivos de las organizaciones, siempre que el termino "cognitivo" incluya elementos tales como conflicto, sesgo, seguimiento de reglas y confusión.

Gran parte de su trabajo de investigación se ha centrado, de una u otra manera, en aprender. ¿Que relación tiene esto con el "efecto estufa caliente"?

Ese termino proviene de un artículo que escribimos con Jerker Denrell, pero está robado de la sabiduría de Mark Twain, quien dijo que si un gato se sube alguna vez a una estufa caliente, nunca más volverá a subirse a otra. Y eso es bueno. Pero tampoco volverá a subirse a una estufa fría, y eso quizá no sea bueno.

El "efecto estufa caliente" es un problema fundamental del aprendizaje. El aprendizaje reduce la probabilidad de que volvamos a hacer algo con lo que tuvimos problemas, como es lógico. Pero eso significa que sabemos menos sobre los ámbitos en los que nos fue mal que sobre aquellos los que nos fue bien. Cabe preguntarse, "¿y por que eso podría ser un problema?". Será un problema cada vez que la primera experiencia que tenemos con una alternativa no es, por un motivo u otro, similar a lo que serían las experiencias subsiguientes. Sin duda el "efecto estufa caliente" genera problemas en los ámbitos donde la práctica hace la diferencia. Por ejemplo, es probable que genere el abandono prematuro de un metodo o una tecnología.

Una de las modalidades del "efecto estufa caliente" es la trampa de la aptitud, en la cual el aprendizaje estimula a los individuos a mantener y mejorar las habilidades que ya han perfeccionado, en vez de invertir tiempo en adquirir destrezas nuevas. Algunos de mis nietos me dicen: "No somos muy buenos en matemáticas, así que no vamos a estudiar más matemáticas". Yo les digo: "Un minuto. Las matemáticas son un deporte de práctica. Si no eres bueno, debes practicar más". Eso va contra la intuición, y se opone a la lógica central del aprendizaje experiencial, para no hablar de los sentimientos de mis nietos sobre el control de sus propias vidas. Tambien se ha demostrado que el "efecto estufa caliente" conduce a una aversión al riesgo de parte de quienes están asumiendo al aprendizaje experiencial. Es posible limitar el "efecto estufa caliente" disminuyendo el ritmo de aprendizaje, de modo de aumentar la muestra de alternativas que tienen resultados deficientes. Eso obviamente tiene el costo de generar perdidas en el corto plazo y, por lo tanto, es difícil de aplicar a un sistema adaptativo.

Usted ha escrito sobre la importancia de una "tecnología de la insensatez". ¿Podría contarnos un poco sobre eso? A veces ese artículo aparece citado -por personas que no lo han leído detenidamente- como un entusiasmo generico por la insensatez. Bueno, quizá lo sea, pero el artículo en realidad se centraba en un argumento mucho más focalizado. Tenía que ver con la forma en que se crean sistemas de valores interesantes. A mí me parecía que uno de los temas importantes para cualquier persona interesada en comprender o mejorar el comportamiento era saber de dónde vienen las preferencias en vez de simplemente aceptarlas como algo dado.

Entonces, por ejemplo, solía pedirles a los estudiantes que explicaran la anomalía factual de que en el mundo existen más mujeres interesantes que hombres interesantes. No se les daba la opción de cuestionar el hecho. La noción clave estaba referida al desarrollo: cuando una mujer nace, generalmente es una niña, y a las niñas suele decírseles que, por ser niñas, pueden hacer las cosas sin mayor motivo. Pueden ser impredecibles, incoherentes, ilógicas. Pero luego una chica va a la escuela, y ahí se le dice que es una persona educada. Al ser una persona educada, una mujer debe hacer las cosas de manera coherente, analítica, etc. Entonces va por la vida haciendo las cosas sin mayores razones y luego tratando de entender las razones, y en el proceso, desarrolla un sistema de valores muy sofisticado, un sistema que se adapta mucho al entorno. Este sistema de valores es el que le permitió a una mujer que estaba sentada en una reunión que yo estaba presidiendo mirar a los hombres y decir: "Por lo que veo, sus supuestos son correctos. Y tambien pareciera que sus conclusiones se deducen de sus supuestos. Pero sus conclusiones son erróneas". Y tenía razón. Los hombres, en cambio, generalmente son niños cuando nacen. Se les enseña que, por ser niños, son directos, coherentes y analíticos. Luego van a la escuela, y se les dice que son directos, coherentes y analíticos. Entonces los hombres van por la vida siendo directos, coherentes y analíticos: con las metas de una persona de dos años. Y es por eso que los hombres son menos interesantes y más predecibles que las mujeres. No combinan sus análisis con la insensatez.